Если мы с вами изучим классические учебники по бизнесу, то во многих найдем, что успех на рынке может обеспечить лидерство в трех сферах: деньги, технологии и люди. При этом в настоящее время деньги не являются залогом успеха, поскольку, например, после появления криптовалют не осталось гарантий, что завтра вы сможете конкурировать с более молодыми бизнесами, и мы видим, как за последние 5-6 лет маленькие IT-стартапы в 15-20 человек развились в крупные международные компании с офисами в 10-12 странах. 

Технологии тоже не дают гарантий лидерства. Сегодня на рынке появляется такое количество новых разработок, что многие компании не оформляют на них патенты, понимая, что за время оформления могут появиться более прогрессивные технологии. Таким образом, остаются только люди, которые помогут заработать деньги и разработать технологии. В связи с этим в прогрессивных компаниях мы видим тенденцию к появлению человекоцентричной модели управления персоналом, где люди являются одним из основных ресурсов компаний. В таких условиях компании заботятся о своих сотрудниках, создавая комфортные условия работы, где нет места токсичной атмосфере. Ковид послужил стимулом, который не эволюционно, а революционно подтолкнул организации к человекоцентричной модели.   

Мы видим множество примеров вокруг, когда даже консервативные компании меняют свое видение по работе с персоналом, озадачиваются вопросами корпоративной культуры, Well-Being, созданию отдельных ценностных предложений (EVP) для отдельных категорий сотрудников, начинают задумываться о внешнем HR-бренде. Учитывая все вышесказанное в предыдущем комментарии, в части компаний вопрос стоит не только и не столько в повышении производительности, а в выживании: рынок труда сегодня принадлежит не работодателю, а работнику. Часто на собеседование приходят кандидаты, уже имеющие в кармане 2-3 оффера от конкурентов. Вопрос привлечения, создания благоприятной рабочей среды для удержания персонала стоит остро.

Конечно, руководство отдельных компаний до сих пор придерживается мнения о необходимости «кнута» для улучшения производительности. Но, к сожалению или к счастью, подобная стратегия в нынешней ситуации обречена на провал, поскольку рынок труда сейчас позволяет сотрудникам свободно выбирать другие компании.

Токсичное поведение провоцирует не столько неправильная организация работы и / или сложные задачи, сколько неформализованные «правила игры», а именно слабая корпоративная культура. Важно понимать, что результативность руководителя заключается не только в том, что он сумел достичь на определенный период (КПЭ, поставленные цели и задачи), но и как он это сделал. Представим ситуацию, что некий токсичный руководитель перевыполнил план на 150%, но от него после этого ушло 2/3 команды. Давайте разберемся: сколько компания теперь потратит денег и времени на поиск нового сотрудника, учитывая ситуацию на рынке труда? Сколько потратит на его обучение и адаптацию? Сколько сотрудник «не дозаработает» за период адаптации, пока не выйдет на требуемый производственный уровень? И какую информацию о компании на рынок труда вынесут уволившиеся люди, «корректируя» HR-бренд компании? Поэтому вопрос стоит больше в усилении корпоративной культуры и работе с внедрением ее элементов в компании.