На что жалуются начальники в России и каков портрет хорошего руководителя

На что жалуются начальники в России и каков портрет хорошего руководителя

Большая часть проблем, на которые жалуются руководители в России, связана с недостатком людей с нужными компетенциями. Об этом говорят данные исследования, проведенного Школой управления РБК вместе с Академией бизнеса Б1 и другими партнерами.

Российские руководители в большинстве своем чувствуют себя уверенно в своих навыках (83%), им интересно выполнять свои рабочие задачи (73%), они чувствуют вдохновение (53%). Утратили интерес к работе лишь 12% управленцев, чувствуют отчаяние и бессилие — 7%.

Большинству руководителей, как они сами признаются, не хватает сотрудников с нужными компетенциями. При этом важных и компетентных людей компании зачастую удержать не могут, так как не предоставляют им необходимые условия труда.

Трудности в работе с командой и способы их решения

Ответы на вопрос исследователей о сложностях, с которыми руководителям приходится сталкиваться в своей работе (респонденты должны были согласиться или не согласиться с каждым из утверждений ниже), распределились так:

В команде не хватает людей с необходимыми компетенциями — полностью согласны 41%
Ценные сотрудники уходят, потому что компания не может предоставить им подходящие условия труда — 28%
У меня есть сотрудники, которые негативно влияют на остальную команду, — 27%
У сотрудников падает мотивация, а я не могу их увлечь — 18%
Команда страдает из-за неправильных решений топ-менеджмента — 17%
Я прилагаю много психологических усилий, чтобы уволить своего сотрудника, — 14%
Испытываю трудности с обратной связью с сотрудниками — 13%
В команде появляются конфликты, и мне тяжело их решать — 10%
У меня не получается эффективно распределять задачи в команде — 6%
Не могу найти подход к своим подчиненным — 4%
Другое — 0,4%
Ничего из перечисленного — 25%

При этом проблемы с мотивацией сотрудников, согласно исследованию, скорее свойственны руководителям-мужчинам, чем женщинам (20 против 14% при общем значении 18%). С неправильными решениями топ-менеджмента также чаще сталкиваются мужчины, чем женщины (20 против 14% при общих 17%). А вот справляться с конфликтами в команде сложнее женщинам (13 против 8% при общих 10%).

Вот несколько тенденций, которые выявили исследователи, в контексте уровней руководства.

Стаж руководства напрямую связан со спектром трудностей в управлении командой. Руководители с небольшим опытом значимо чаще встречаются с трудностями, связанными с коммуникацией: обратная связь, конфликты в команде, распределение задач в команде. Они также в большей степени страдают от того, что компания не может удержать ценных сотрудников (42%).
Чем выше стаж руководства, тем выше нагрузка. Руководители с опытом от трех лет значимо чаще оценивали свою нагрузку как высокую по сравнению с коллегами с опытом до года. 52% тех, кто отметил высокую рабочую нагрузку, были руководители со стажем больше десяти лет.
Менее опытные руководители ощущают себя менее уверенно. Руководители со стажем до пяти лет значимо чаще отмечают свой небольшой опыт, а руководители с опытом от десяти лет говорят о достаточной компетентности.
Руководители со смешанным подчинением (в подчинении есть как рядовые сотрудники, так и руководители) испытывают больший стресс, чем те, у кого только исполнители и только руководители. 57% руководителей, которые отметили высокий стресс на работе, руководят и исполнителями, и другими руководителями.

Еще несколько проблем исследователи выделили в контексте размера компаний, в которых работают респонденты:

В больших компаниях руководители чаще сталкиваются с тем, что не могут отстоять решения и необходимые условия труда для сотрудников. Респонденты в маленьких компаниях значимо меньше в целом сталкиваются с проблемой ухода сотрудников из-за неподходящих условий труда (20%). А наиболее часто сталкиваются с этой проблемой руководители в компаниях, где работают от 251 до 1000 человек (38%).
Количество людей в подчинении связано со спектром трудностей в управлении командой и болями руководителей. Респонденты с наименьшим количеством подчиненных (от одного до пяти) наименее часто сталкиваются с негативным влиянием отдельных сотрудников или сложностями с обратной связью сотрудникам (19%). Руководители средних команд (от 11 до 20) испытывают сложности с подходом к своим подчиненным (7%). Со сложностями, связанными с увольнением сотрудников, чаще сталкиваются руководители команд от 21 до 30 сотрудников (22%).

При возникновении трудностей руководители чаще всего запрашивают обратную связь у сотрудников и руководителей, обращаются за помощью к своему руководителю или пытаются найти решение самостоятельно.

Ответы на вопрос о способах решения трудностей (можно было выбрать несколько вариантов):

Запрашиваю обратную связь у сотрудников и руководителей — 33%
Обращаюсь за помощью к своему руководителю — 30%
Рефлексирую, пытаюсь найти решение самостоятельно — 28%
Читаю специальную работу по теме управления — 23%
Обращаюсь за помощью к коллегам по компании — 22%
Обращаюсь за помощью к другим руководителям — 15%
Хожу на обучающие курсы — 14%
Обращаюсь за помощью к коллегам в отрасли — 14%
Общаюсь с искусственным интеллектом — 11%
Хожу на личную терапию / обращаюсь к психологу ситуативно — 7%
Прибегаю к помощи ментора/коуча — 6%
Другое — 1%
Ничего из перечисленного — 6%

Исследователи также здесь выделяют некоторые тенденции в контексте возраста, стажа и места жительства респондентов.

Руководители, в зависимости от стажа, по-разному решают трудности. Респонденты с опытом до трех лет значимо чаще, чем в целом, обращаются за помощью к своему руководителю (c опытом до года — 48%, с опытом от одного до трех лет — 36%) или к коллегам по компании (от одного года до трех лет — 36%), ходят на психотерапию или обучающие курсы (с опытом от одного года до трех лет психотерапия — 15%, курсы — 22%).
Молодые руководители чаще обращаются за помощью к своим руководителям, общаются с ИИ и пытаются решить проблему самостоятельно. С опытом до одного года ответ «рефлексирую, пытаюсь найти решение самостоятельно» выбрал 41% респондентов; с опытом от одного года до трех лет ответ «общаюсь с искусственным интеллектом» для решения трудностей — 17%.

Алексей Попов, директор Скандинавской школы экономики
«Я делегирую ИИ задачи, связанные с написанием текстов, быстрым анализом контента, а также использую его как инструмент для работы со стратегическими задачами. Например, для анализа того, что делают конкуренты на нашем рынке. Или чтобы обсудить варианты развития наших отдельных проектов. Это помогает быстрее сориентироваться, увидеть альтернативные подходы и сформировать гипотезы. ИИ для меня сейчас — это способ ускорить мышление и расширить угол обзора».

Управленцы, работающие в Москве, значительно чаще своих коллег из других регионов используют дополнительные инструменты для решения своих повседневных задач и проблем.

Так, к помощи искусственного интеллекта обращаются 18% московских управленцев (против 11% в среднем по выборке). Также они вдвое чаще обращаются к коучам и психологам: такой вариант выбирают 14% руководителей в Москве, тогда как в целом по стране — лишь 7%.

«Считаю коучинг полезным инструментом для развития управленческих навыков, особенно когда руководитель находится в интенсивном операционном режиме и редко имеет возможность остановиться и спокойно подумать. Работа с коучем помогает посмотреть на себя со стороны, лучше понять свои реакции, управленческие привычки, увидеть, где ты сам себе мешаешь. Но для меня более эффективным форматом оказалось менторство — работа с человеком, который сам прошел похожий управленческий путь и понимает контекст изнутри. В российских реалиях, где часто нет времени на долгие размышления и решения нужно принимать быстро, такие прикладные знания и опыт особенно ценны. Работа с ментором дает ощущение опоры».

Татьяна Суслова

Партнер Группы компаний Б1, генеральный директор Академии бизнеса Б1

Тем не менее большая часть опрошенных в рамках исследования респондентов уверены в собственных навыках управления командой (83%), коммуникациях с руководством (80%) и межкомандном взаимодействии (77%) и в других аспектах своих задач — от подбора персонала (76%) и стратегического планирования (74%) до личного тайм-менеджмента (65%) и использования в работе новых технологий (67%).

Какие еще проблемы есть у руководителей

Сферы, с которыми связаны сложности российских руководителей, не ограничиваются взаимодействиями с командой. Вот еще несколько.

1. Зарплата

Почти половина российских управленцев недовольны собственной зарплатой. Так ответили 46% респондентов исследования. «Совсем несправедливой» свою зарплату назвали 7%, «не совсем справедливой» — 39%. По мнению руководителей, они делают намного больше, чем предполагает их зарплата.

Тенденции, которые отдельно выделили исследователи:

Руководители, которые считают свою зарплату выше и существенно выше рынка, чаще других повышают зарплату своим сотрудникам
Руководители, которые чаще повышают себе зарплату, чаще других повышают зарплату и своим сотрудникам

2. Рабочая нагрузка

Подавляющее большинство российских руководителей регулярно задерживаются на работе — 87 и 92% — работают по выходным.
При этом руководители, которые отмечают большое количество задач, чаще совмещают управленческие обязанности с операционной работой. Также влияет стаж руководства — у 52% из тех, кто отметил высокую рабочую нагрузку, стаж работы на управленческой должности больше десяти лет.

Анна Спирина, директор по маркетингу, коммуникациям и партнер консалтинговой компании get experts
«Культура переработок для России действительно характерна — и не только в отдельных отраслях, но и на уровне организационных норм и неформальных ожиданий. Причины для этого есть. Во-первых, в российской деловой среде до сих пор широко распространено убеждение, что «чем дольше сидишь, тем больше ценишься», и объем времени, проведенного на работе, нередко путают с реальной продуктивностью. Во-вторых, слабо развиты механизмы управления рабочей нагрузкой: планирование часто носит ретроспективный или реактивный характер, приоритизация задач отсутствует, а оценка ресурсов поверхностна. Кроме того, в России традиционно слабо развита практика защиты трудовых прав в части контроля за сверхурочной работой».

Руководители, которые работают с командой удаленно, устают меньше тех, кто ходит в офис, и лучше себя чувствуют. Так, 29% тех, кто работает полностью на удаленке, отмечают высокую рабочую нагрузку, а среди тех, кто трудится только офлайн, таких 50%. 52% тех, кто работает полностью удаленно, отмечают умеренную рабочую нагрузку.

Есть только одно «но»: среди удаленщиков в то же время чуть больше тех, кто испытывает крайне высокую нагрузку — их 16%, а среди офлайн-работников таких 13%.

3. Задачи и контроль

Основные задачи руководителей — организация процессов в команде, ведение отчетности и оценка качества выполненных задач. И если сильные стороны руководителей проявляются в организации процессов в команде, выполнении рабочих задач и ведении отчетности, то слабые — вновь во взаимодействии с командой. Так, подавляющее большинство (81%) применяют ежедневный контроль.

Наиболее популярен ответ про необходимость контроля за сотрудниками среди руководителей в самых крупных компаниях (от 1000 сотрудников) — 91%. В командах до пяти человек — самый низкий процент тех, кто считает необходимостью следить за сотрудниками, — 76%. Во всех остальных случаях этот показатель больше 80%.

Анна Спирина, директор по маркетингу, коммуникациям и партнер консалтинговой компании get experts
«Непосредственный контроль действий сотрудников занимает в моей рабочей рутине около 30%, и я сознательно стремлюсь, чтобы он был еще меньше. Под контролем я понимаю не микроменеджмент, а точечную проверку критических пунктов: согласование ключевых решений, ревью стратегически важных вопросов, контроль сроков по приоритетным инициативам. Я считаю допустимым контроль, который фокусируется на результате, а не на процессе, согласован заранее и усиливается либо в период адаптации, когда у сотрудника новая задача, либо в момент кризисной ситуации. Недопустимым считаю постоянный надзор, проверку каждого действия, требование отчетов для галочки или контроль ради иллюзии управляемости. Это не только демотивирует, но и подрывает доверие, инициативу и ответственность в команде».

Руководители, у которых в подчинении руководители, намного более склонны контролировать работу сотрудников — 93% (исполнители 80%, исполнители и руководители 82%). А те руководители, которые не контролируют своих сотрудников, значимо реже задерживаются на работе регулярно и значимо чаще уходят вовремя (18 против 12%).

Хороший руководитель — какой он

По мнению респондентов, управленец должен быть силен в разных аспектах.

Ответы на вопрос, в котором респондентам предложили продолжить утверждение: «Хороший руководитель — это тот, который…» (можно было выбрать несколько вариантов ответа), распределились так:

Дисциплинированный в работе — 55%
Поддерживающий — 49%
Авторитетный (поддерживает иерархию в команде) — 49%
Открытый и доверительный — 45%
Стимулирующий индивидуальную ответственность — 40%
Вовлекающий (делегирует и советуется) — 39%
Вдохновляющий — 36%
Творческий и предприимчивый — 31%
Бросающий вызов — 21%
Развивающий таланты — 10%

Вне зависимости от возраста, стажа руководства, размера компании, размера команды — авторитетный (иерархичный) и поддерживающий руководители идут практически вровень. Есть небольшая разница в том, какие ответы выбирали мужчины и женщины, — 3–4%, хотя это немного.

Исследователи видят два варианта для интерпретации такого распределения ответов:

Корпоративная культура России сейчас находится в переходном периоде, поэтому мнения о том, какой руководитель хороший — поддерживающий или авторитетный, разделились примерно поровну
Возможно, эти грани вовсе не обязательно противопоставлять, так как эффективный — «хороший» — руководитель может совмещать в себе обе эти характеристики и они не противоречат друг другу

При этом 64% руководителей считают, что для управленца важно быть как хорошим специалистом, так и управленцем. Многие из них предпочитают участвовать в обучающих мероприятиях от компании (33%), читать статьи в профильных медиа (30%), участвовать в отраслевых мероприятиях (30%).

А вот чтобы почувствовать себя достаточно компетентным руководителем, необходимы десять и более лет работы на позиции управленца. Респонденты именно этой группы чаще других (33%) признавались в том, что их «сложно удивить какими-либо вызовами».

«На уверенность сильно влияет понимание своих сильных и слабых сторон как лидера. В какой-то момент я перестала пытаться быть «идеальным» руководителем и начала осознанно опираться на то, что у меня получается хорошо, а остальное — либо развивать, либо компенсировать с помощью команды. Я поняла, что не обязана знать ответы на все вопросы и могу честно говорить об этом, вовлекая команду в поиск решений».

Татьяна Суслова

Партнер Группы компаний Б1, генеральный директор Академии бизнеса Б1

Большинство (65%) управленцев со стажем от десяти лет все же склоняются к тому, что им еще «есть куда расти». Среди руководителей с меньшим стажем, от пяти до десяти лет, этот процент еще выше — 68%.